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Cuatro leyes de los negocios a considerar para enfrentar la crisis

Por: Dr. Luis Miguel Beristain

Estas cuatro leyes y sus ejemplos son elementos básicos a tomar en cuenta en una crisis

La crisis económica está obligando a los empresarios y a los emprendedores (ellos y ellas) a tomar medidas dolorosas y a poner a prueba la verdadera capacidad administrativa: cualquiera puede decirse hombre de empresa en los buenos tiempos, pero pocos pueden presumirlo en períodos de crisis. Para mi generación, aquella que ha sorteado la devaluación del 76, la hiperinflación de los 80s y la década perdida inaugurada con los errores de diciembre del 94, hay al menos un par de lecciones para estos tiempos. La primera, a pesar de la crisis, siempre encontraremos casos de compañías escalando posiciones, ganando participación de mercado, creciendo en capacidad instalada y consolidando la capacidad de crear valor... mientras otras recibirán cristiana sepultura. La segunda, aún cuando las crisis suelen durar y ser profundas, éstas siempre pasan, de otro modo no estaríamos aquí y no habría empresas e instituciones con más de 2 ó 3 décadas de existencia. La pregunta como empresario es ¿se siente capaz de navegar la tormenta perfecta o sólo lo es en aguas tranquilas?

Cuando una persona sufre un accidente grave, lo primero es detener la hemorragia y sólo después se procederá con la cura y la recuperación. De la misma manera en las empresas es necesario detener la hemorragia, en este caso financiera y aquí la PRIMERA LEY: cualquiera que sea el origen y la naturaleza de la crisis en la empresa, esta se supera a través y sólo a través, del flujo de caja. La rentabilidad, la seguridad y el crecimiento pasan a segundo plano. En otras palabras, la concentración, la atención del hombre de empresa deberá estar en la defensa del flujo de caja.

Hace ya varios años, en el momento más difícil de la crisis del 95-96, varias pequeñas empresas se vieron en la necesidad de cerrar el negocio por falta de flujo. Un veterano empresario fabricante de muebles para oficina del Estado de Veracruz lo expuso de la siguiente manera: "Hacia principios del año (1995) las ventas se habían contraído, los clientes habían tomado más días para pagar sus facturas y el saldo en la chequera se acercaba a cero, así que decidí solicitar una línea de crédito con mi banco para cubrir las necesidades. Lamentablemente, después de año y medio, no pude pagar el costo de la deuda y fue necesario iniciar un doloroso proceso de embargo. Eso fue lo que me dejó la crisis económica." Cuando se reconstruyó la información contable y financiera para los efectos de la liquidación, se detectó que efectivamente la operación se había contraído, pero no necesitaba la línea de crédito... sencillamente la caja podía soportar la operación de haberla ajustado. Con una inflación superior al 50%, las tasas de interés de cualquier crédito convirtió en impagables las deudas de muchas empresas y personas... lo lamentable era caer en esa situación por un error de cálculo. Cuando se le preguntó a este empresario cómo controlaba el flujo de caja, respondió: "bueno, debo tener siempre más de 150 mil pesos en la chequera y si baja de este nivel, estoy en problemas". Sin duda las reglas de experiencia ("porque así me ha funcionado siempre") son valiosas en momentos de estabilidad o crecimiento, pero en momentos de crisis, la planeación cuidados y detallada del flujo de caja, así como su estricta ejecución, son la clave para superar los malos momentos en los negocios. No tome decisiones por intuición o basado en la tradición, ¡tome el control del negocio! Y que el crédito para capital de trabajo sea su última alternativa y bien negociada.

Como siempre, la manera más sencilla de hacerlo será recortando los gastos, pero ¿cómo hacerlo sin comprometer el futuro de la empresa? Con inteligencia de negocio. Considere lo siguiente: si una persona necesita bajar de peso tiene al menos dos posibilidades extremas, la primera, someterse a dieta y a ejercicio bajo la dirección de un médico. La segunda, amputarse una pierna. Por supuesto, en el primer caso el resultado será una persona nueva, con mayor vigor y fortaleza para vivir a plenitud... en el segundo también tendremos a una persona nueva, pero en este caso discapacitada. Y aquí la SEGUNDA LEY: la forma más segura de reducir los gastos es cerrando la empresa. Si esa es su mejor opción, hágalo pronto y correctamente antes de que las pérdidas lo lleven a la trampa de la persistencia y simplemente éstas terminen siendo desproporcionadas. Si no lo es, entonces proceda con inteligencia de negocio.

En otra ocasión, un pequeño fabricante de colchones de una ciudad del sureste del país, quien había gozado de un mercado relativamente olvidado por las grandes compañías, empezó a experimentar la fuerte competencia de marcas nacionales con mejor relación precio-diseño. En cuestión de meses perdió prácticamente toda participación en los segmentos medio y alto del mercado. Por supuesto, el segmento bajo era un espacio en el cual podía continuar haciendo negocio, pero por orgullo, decidió enfrascarse en una guerra perdida desde un inicio. El nuevo precio de venta escasamente alcanzaba a cubrir los costos de producción, no así los de venta y administración, de modo que con el paso del tiempo se vio en la necesidad de absorber el flujo generado por la operación rentable de los colchones de bajo precio e incluso inyectó recursos propios para lo cual llegó a hipotecar un par de casas de su propiedad. Al final no pudo sostener este modelo frente al mejor diseño, las economías de escala, la marca nacional y la tecnología de los nuevos competidores. Cerró el negocio, pero a un elevado costo. En esto consiste la trampa de la persistencia.

Por inteligencia de negocio entenderemos la capacidad de comprender a profundidad el funcionamiento del dinero y la destreza para proceder en consecuencia. Sabemos que el dinero no tiene valor intrínseco, sencillamente es una medida de valor para facilitar el intercambio de bienes y servicios, y por supuesto, para medir el costo de la totalidad de actividades que se realizan en la empresa, desde la recepción, la limpieza, la cobranza, la venta, la producción, la compra, la atención al cliente, hasta el desarrollo de tecnología, la contratación de empleados, el despido de éstos, el otorgamiento de créditos, y todo aquello que se lleva a cabo en la empresa. Como decía un colega, "en la vida como en los negocios, no hay lunch gratis". Así, tome en consideración la TERCERA LEY al momento de planear las reducciones de gastos para sanear el flujo de caja: el gasto inteligente genera nuevas ventas, mientras el gasto innecesario siempre  produce nuevos gastos. Así, al momento de tomar una decisión sobre la reducción o eliminación de un gasto deberá preguntarse si el mismo produce ventas, induce ahorros significativos o sólo produce más gastos. Si la respuesta apunta a las dos primeras, considérelo nuevamente... pero si es la tercera, elimínelo inmediatamente. Aquí no hay una regla general dada la situación particular de cada negocio, pero el principio es el mismo: eliminar los gastos innecesarios equivale a someterse a un régimen de dieta y ejercicio para bajar de peso; eliminar los gastos que producen ventas o inducen ahorros es amputar la viabilidad de la empresa.

Cuando una empresa textil se vio en severos problemas de liquidez, se cuestionó todos los consumos que no producían valor y los tiempos muertos de personas y maquinaria. La lista de actividades y tares eliminadas al final de este proceso se acercó a las 250 y aquí una muestra: el área de informática imprimía una serie de reportes de ventas, de producción, de gastos, por clientes, etc., todas ellas "muy importantes" por la información proporcionada a los directores. Se buscó evaluar cuáles de los reportes eran justificados y cuáles no. Después de preguntar a los clientes de la información, resultó que todos ellos eran "vitales" e incluso solicitaron nuevos reportes. Como esa estrategia no funcionó, se tomó la siguiente medida: se dejaron de imprimir los reportes sin aviso y se esperaría a ver "qué pasaba". Los dos primeros días nadie extrañó dichos reportes, pero al tercer día aparecieron dos personas preguntando por ellos. Cuando se indagó para qué los querían, ¡resultó que eran archivistas y no deseaban una acumulación de trabajo! En otro caso de la misma empresa no se eliminó la actividad pero se buscó una forma más eficiente de hacerlo: tradicionalmente la entrega de mercancía se preparaba a primera hora por la mañana, se cargaban las unidades y se trasladaban a una gasolinera para cargar combustible bajo la mirada de un supervisor. Con todo esto las unidades iniciaban su ruta a las 12 del día y regresaban ya para concluir la jornada. En la Ciudad de México, por su tamaño, tráfico y complejidad, la transportación puede ser un costo importante. Entonces se realizaron dos cambios importantes: primero, el equipo de almacén responsable de preparar la mercancía y cargar las unidades, desfasó su horario de entrada de modo que por la tarde/noche podían preparar las unidades de reparto. Al día siguiente y a primera hora, los choferes y repartidores encontraban lista su ruta y podían salir a las 8 de la mañana. Al mismo tiempo, se instaló un "chismógrafo" en cada unidad (equipo para medir distancias, velocidad, tiempo, consumo de combustible y carga), de modo que cada chofer podía decidir dónde y en qué momento cargar. Con esto, el 60% de las unidades pudo realizar en promedio dos viajes al día en lugar de uno y los ahorros obtenidos justificaron la medida. No todo es reducción de gastos, sino de pensar cómo podemos cambiar las tareas, las actividades o los insumos, de modo que se puedan ganar ahorros sustanciales.

Para concluir, la CUARTA LEY: no hay forma de escapar a la necesidad de responder a una crisis económica. Durante una recesión el hombre de vértice en la empresa debe recortar gastos de algún lado. Deberá realizar cambios donde no quisiera hacerlo. Será imprescindible limitar las inversiones para hacer crecer el negocio y tratar de contener inversiones en talento, capacitación o simplemente en las remuneraciones al personal y a la dirección. La diferencia estriba en si usted entiende en qué actividades gana o pierde dinero, en cuáles logra un mayor compromiso de su personal o lo desmotiva, y en las razones por las cuales los clientes lo prefieren a usted y no a su competencia. El problema de fondo debiera ser de reasignación de los recursos y no el debilitamiento de la empresa en el mercado y la viabilidad de la misma en el largo plazo. Si usted sólo se limita a quejarse de la crisis económica, de la influenza, de la incapacidad de las autoridades, entonces no tiene madera de empresario... de lo contrario, ¿ya realizó su tarea?


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