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Cambios, Cómo sacar a una compañía en crecimiento de un problema

Una guía con los elementos más importantes en los que tiene que enfocarse en una crisis


por: Redacción de Emprendaria *

Usted no puede organizar una compañía en crecimiento sin alguna decepción. Los ciclos del negocio significan altos y bajos. Nada es perfecto.

 

PLANES DE CONTINGENCIA

 

La gente con planes en crecimiento rara vez considera los reveses. Cualquier plan para actividades nuevas o cambio tendrá algunas consecuencias adversas lógicas. El secreto para el éxito continuo es anticipar estos problemas y planear de acuerdo con ellos. Los siguientes son pasos simples de un plan de contingencia.

 

1.   Haga una lista de los problemas potenciales y establezca qué impacto podrían tener en su compañía.

2.  Clasifique los problemas potenciales en una escala del 1 al 10 de acuerdo con su seriedad.

3.  Clasifique la probabilidad de que cualquiera de estos problemas pueda ocurrir.

4.  Multiplique la probabilidad en el paso 3 por la seriedad en el paso 4.

5.  Establezca planes para el puntaje más alto obtenido a través del paso 4.
6.   Identifique las causas críticas y haga una lista de éstas. Una causa es un evento de negocio que al ocurrir, hace que un gerente entre en acción Puede ser la pérdida de un cliente importante, abandono del empleo voluntario o involuntario de un empleado clave, inflación, o incremento de la proporción de los créditos. Por ejemplo, un manufacturero está preocupado porque en su fábrica se está organizando un sindicato. Calcula la seriedad de este problema como 8 en una escala del 1 al 10. El producto de la probabilidad y la seriedad es de 6 x 8 ó 48. La causa crítica seria de aparición de un organizador de sindicato en la empresa.
7.   Establezca un plan de acción que incluya selección del momento oportuno, responsabilidad, y el costo que implicará si usted debe alcanzar estas causas críticas.

Los problemas vienen de una variedad de fuentes, a la vez internas y externas. Errores de juicio, recesiones económicas, complicaciones bancarias, relaciones con el proveedor, relaciones con el cliente, obligaciones de servicio y obligaciones de garantía son todos ejemplos. El gerente debe identificar los factores externos que afectan la compañía. Debe preguntar cómo se desempeña su negocio en relación con otros. Lidera o se rezaga su negocio con relación a los indicadores económicos, y ¿qué indicadores se aplican a su negocio?

 

Hay tipos clasificados de recesiones económicas. Las principales son recesiones con inflación, recesiones con carestía, o una combinación de las dos. Alguien en la compañía necesita ser responsable, rastrear los factores que afectan su éxito. Algunas veces una buena fuente de información es un competidor. La recesión afectará a los competidores. Un gerente debe saber cómo se espera que reaccione la competencia. Los precios pueden ser reducidos; consecuentemente usted puede necesitar operar con márgenes más bajos.

 

Un ejemplo de una reacción mal planeada es la de una compañía que manufacturaba componentes estratégicos que se necesitaban para las fuerzas armadas de Estados Unidos en Vietnam. La compañía operó bajo contratos fijos a precio fijo. El presidente Nixon retiró los controles de precio y el costo de la materia prima se disparó. Pronto la compañía estaba despachando todo a pérdida. No había ningún control sobre lo que el presidente Nixon hizo, pero la firma probablemente debió haber anticipado y planeado para la eventualidad.

 

Otra compañía operaba seis fábricas de fabricación de acero en varios lugares a lo largo del golfo de México. Llegaron a estar fuertemente comprometida en equipo de petróleo cerca de la playa. Sin embargo, la firma había anticipado un potencial de tendencia a la baja en la industria del petróleo y creyó que podría salir ileso de una baja de tres años, los precios del petróleo permanecieron rebajados por mucho más tiempo. Cuando los visité, por última vez, la compañía había cerrado cinco de sus seis plantas.

 

Es posible cambiar la adversidad en una ventaja. Planear para el crecimiento no emocionante pero planear para reducirse es desagradable y generalmente se pospone. Planear la eventualidad puede proveer al director ejecutivo con la oportunidad de motivar a su gente para hacer cosas que necesitaban ser hechas pero fueron pospuestas.

 

Durante las recesiones, gente mejor está a menudo disponible en el mercado del empleo. También puede ser un incentivo para una productividad más alta y para establecer nuevos estándares. Si tiene dinero para tomar ventaja de la oportunidad, el material y el equipo deben estar disponibles a precios más bajos. También puede ser posible negociar a largo plazo contratos de abastecimiento. Los proveedores también pueden tolerar entregas a largo plazo y cantidades más pequeñas, lo cual le ayuda a usted a reducir su inventario.

Algunas veces, si puede anticiparse con suficiente tiempo, puede introducir productos nuevos que estimulen nuevas ventas frente a las ventas tradicionales, al amortiguar el efecto de la recesión en su negocio.

 

Con respecto al mercado, algunas veces compañías relacionadas pueden estar mejor para venta o mercado y se pueden abrir canales de distribución. Así, usted ve que los planes de contingencia pueden reemplazar a los planes de crisis. Otros pasos que ayudarán en los planes contingenciales es calcular cómo salir de la situación antes de entrar en ella. Llegue a ser un asesor de riesgo, no uno que corre el riesgo. Impida el trato antes de que esté adentro.

 

PODER DEL EQUIPO FINANCIERO

 

Cuando las cosas parecen más negras, algunas veces es sorprendente cuándo el poder está todavía a su alrededor en el momento que lo busca. Puede haber necesidad de sabiduría financiera, quizás en la forma de un consejo de fuera que concluya: manufactura, operaciones, refinanciación, negocios especiales de ventas y otras facetas financieras que mejoran el flujo del dinero.

Hay un viejo axioma que si un hombre con dinero encuentra a un hombre con experiencia, pueden cambiar lugares y papeles. El secreto para sobrevivir con éxito un cambio en el negocio es mantener vigente el flujo de dinero. Puede también, en recesiones sostenidas, representar el secreto de la supervivencia. Discutiremos algunos de los pasos específicos que puede tomar para preservar su gente este flujo de dinero constante.

La clave para preservar este flujo de dinero y el manejo de este cambio de liderazgo. El mejor tipo de liderazgo es por medio del ejemplo. ¡Actúe y se decisivo!

 

El estratega que sobrevive actúa inmediatamente reduciendo los gastos, eliminando productos de bajo margen, reduciendo el inventario. Recorta el personal que produce marginalmente, y negocia el crédito ampliado al proveedor como también el crédito bancario. Si es necesario, el estratega que sobrevive instituye la financiación admisible como también el equipo de arriendo. Si es apropiado, él o ella investigarán la alternativa y las fuentes menos costosas de energía. Si los proveedores están inquietos, les paga a los pequeños primero. Esto reduce el número de gente que lo está acosando. Si realmente está en problemas, consiga un profesional

 

Hay algo que observar al tratar con su banco. No le dé una declaración detallada del capital neto personal, con la cual ahorrar. No entregue garantías personales si lo puede evitar. Si tiene que hacer una garantía personal, hágalo limitada, conjunta y dividida.

 

CONSIDERE SU MEZCLA DE PRODUCTOS

 

Durante un cambio, debe hacer un escrutinio cuidadoso del negocio en el que está la compañía y en el que debería estar. Estos no son necesariamente lo mismo.

El enfoque del cambio debe incluir la expansión del producto y su introducción, pero generalmente incluye reducción para concentrarse en los centros altos de ganancia enfocados en:

  • Línea de producto definida claramente.
  • Mercado definido claramente.
  • Objetivo definido claramente. Aquí es crucial tener y satisfacer objetivos a corto plazo.

 

Al mirar su línea de producto, ¿puede limitarla? Esto puede reducir el inventario. ¿Ayudarán sus ventas a liberar el crédito si la economía en general se está tambaleando?, ¿aumentan las ventas a través de los descuentos o de bajar los precios?, ¿incentiva el trabajo en su industria?, ¿puede incrementar el numero de sitios donde sus productos se venden, particularmente significa tomarlos del inventario y ponerlos fuera donde el cliente los puede ver?, ¿la venta directa al que al final lo usa, provee alguna oportunidad?

 

FIJACIÓN DE PRECIO

 

Fijar el precio es otra área que debe explorar durante un cambio y que a menudo es más difícil analizar. Los resultados de los cambios de precio no serán más rápidos como los otros pasos del cambio que se pueden tomar. Además, una decisión hecha con apresuramiento al fijar el precio puede tener efectos negativos y que duran mucho en el futuro de su negocio.

 

Cuando consideren el fijar el precio, mírenlo en términos del valor percibido por el cliente. No base siempre su precio en el costo. ¿Puede el cliente recibir el mismo valor en otra parte por un precio competitivo?; si tiene artículos con diseño propio, póngales un precio más alto porque no se pueden obtener en otra parte. Esto es particularmente válido en los servicios esotéricos.

 

NÓMINA Y REDUCCIÓN DE PERSONAL

 

Durante los cambios, un análisis de la nómina ayudará a descubrir otras áreas donde usted está perdiendo dinero de caja por servicios que podrían estar desempeñados internamente sin desperdiciar gente. Recuerde: el flujo de caja positivo es elemento vital para conservar la compañía funcionando y hacer un cambio. El contraste, especialmente en épocas de una economía deprimida, el no mantener ciertos empleos puede resultar un tremendo ahorro de costos. En 1986 y 1987, por ejemplo, la economía de la Costa del Golfo (golfo de México-Texas) sufrió severamente. Los fabricantes tomaron empleos casi por el precio del acero para preservar su propio flujo de caja y conservar los empleados. En estos y en otros casos, las reducciones completas en la fuerza de trabajo llegan a ser inevitables. Para 1989, las tiendas estaban llenas de nuevo y los márgenes volvieron a la normalidad.

 

Esto conduce probablemente a la parte más emotiva de cualquier cambio. En estos casos, el director ejecutivo debe hacer reducciones vigentes. Considere reducciones de personal y las reducciones en fuerza como los pasos necesarios para preservar la viabilidad y la fuerza para la seguridad fundamental de los empleados que quedan y sus dependientes.

 

De nuevo actúe decisiva y rápidamente. Las reducciones en la fuerza de trabajo indirecto son la clave. Habrá muchos argumentos factibles dentro de usted mismo y de sus supervisores para conservar un individuo. Sin embargo, el programa de reducciones debe ser universal, sin excusas.

 

No acepte las recomendaciones de su supervisor o las suyas propias sin evaluar los efectos a largo plazo. También tenga cuidado al considerar lo que las reducciones harán a la edad en general de la fuerza de trabajo. Normalmente usted conserva la gente con más antigüedad, pero estos son también los empleados más viejos. Puede encontrarse, a largo plazo, sin ningún programa de sucesión. Una reducción de directivos puede a menudo evitarse si hay un plan a largo plazo para la seguridad del trabajo para empleados actuales. Físicamente, haga las separaciones con tan poca interrupción como sea posible para la organización. Comunique las razones al empleado que despide. Mas tarde, debe comunicar los efectos y los resultados a los empleados que quedan.

 

Una compañía definió un plan para cuando las ventas se derrumbaran la firma suspendería tanta cantidad de empleados, cada viernes, hasta que las ventas se recuperaran. Esto resultó ser un error. Las suspensiones duraron de cinco a seis viernes y los empleados que quedaban se volvieron paranoicos al enfrentar la realidad de un viernes. Si usted se comunica bien y apropiadamente con los empleados que quedan, puede minimizar el efecto negativo en el espíritu de grupo.

 

Puede ofrecer a los empleados que se van a suspender, cartas de referencia y aun servicios fuera del lugar. Puede también ofrecerles ayuda para preparar sus hojas de vida. Esperamos que nunca tenga que enfrentar los problemas de una planta  completamente cerrada. Esto puede ser extremadamente difícil y hay una nueva legislación federal que controla las responsabilidades de un empleador al cerrar una planta.

 

La naturaleza de su negocio puede generar ligeras fluctuaciones en el número de gente que se requiera. Este tipo de planeación es extremadamente crucial. Usted puede ser capaz de suavizar algunos de los picos y valles subcontratando a la vez dentro y fuera. Esto es, puede encontrar proveedores a las cuales les puede dar trabajo durante los periodos que requieren alta producción y puede traer algún trabajo subcontratado cuando disminuya. Es bueno avisar estos picos de alguna manera puesto que al emplear gente nueva reducirá productividad y en situaciones de fabricación, incrementa el potencial de accidentes.

 

No pase por alto la posibilidad de usar tiempo extra para ganar producción adicional, a la vez en áreas directas e indirectas. De nuevo, el presentar la seguridad del empleo de todos es mejor que emplear gente en exceso y últimamente enfrentar una suspensión. También puede dar empleo temporal para equilibrar cargas. Cuando considere el costo del tiempo extra y temporal, tenga en mente las prestaciones sociales que ahorra en términos de costo del seguro, pago de día de fiesta, vacaciones y seguro médico. Estos ahorros pueden muy bien contrarrestar cualquier bonificación que esté pagando.

 

Otra posibilidad es ofrecer un retiro temprano. También puede pedir a los empleados para que tomen una parte de sus vacaciones. Esto ha funcionado bastante bien en el pasado. Otra técnica es prestar empleados dentro de las divisiones si usted tiene divisiones.

 

Cuando suspenda empleados por horas, probablemente tendrá que ir por antigüedad si tiene sindicato. Si es así, analice dónde está el problema con ellos. Si es  posible, vaya hasta ese extremo y deshágase de algunos empleados marginados o problemáticos.

 

Fecha: 28-9-08



Cuando la organización se atraviese una crisis hay puntos que pueden ayudar a sobrellevarla




Aunque sean pasos duros, los empleados y los productos deben ser sujetos a revisión, pero posponga lo mas que pueda los movimientos en nomina




Una ventaja que surge de una crisis es que al ajustar los costos a estos tiempos estos darán mayor rentabilidad al estabilizarse la situación



* La redacción es conformada por expertos en varias áreas que monitorean e investigan los temas que usted necesita.  
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