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Cultura de triunfo en las empresas de tecnología lideres

Las empresas líderes en tecnología tienen en común que de diversas maneras impulsan una cultura para ganar en todos los que participan en la empresa


por: Redacción de Emprendaria *

Las compañías de tecnología líderes crean culturas que atraen a las mejores personas y las motivan a crear productos que ganen en el mercado. Como con los líderes, la identificación de las características de la cultura de triunfo no facilita que los competidores reproduzcan esa cultura. Con eso como advertencia, las culturas de las empresas de tecnología más importantes comparten las siguientes características: esperan que la gente trabaje en equipo, que exprese sus opiniones y reaccione en forma constructiva a las críticas con base en hechos; propician un grado saludable de competencia interna, con la idea de que es mejor "comerse a los jóvenes propios" que dejar que la competencia los devore; recompensan la innovación en busca de una superior "propuesta de valor para el cliente"; y establecen un ambiente de trabajo informal que estimula a las personas creativas. Microsoft, 3M y Oracle ofrecen ejemplos interesantes de culturas del triunfo.

 

3M

 

En 3M, una compañía que representa la innovación, uno de los primeros directores generales, William McKnight, estableció una serie de principios de innovación que más tarde se ampliaron por las siguientes generaciones de administradores (Loeb, 1995). Estas guías permitieron a 3M trascender la rigidez que muchas veces paraliza a las compañías que se vuelven grandes y exitosas. Los líderes en tecnología han adoptado ampliamente muchos de esos principios para alcanzar el desarrollo de producto sin límites. Por ejemplo, 3M:

 

  • Impulsa a su personal a reunirse con los clientes para comprender sus necesidades insatisfechas y adelantarse a ellas planeado soluciones a las mismas. Por ejemplo, 3M fabrica guías que reflejan la luz en las autopistas. Aunque los clientes estaban satisfechos con el producto, los técnicos de 3M consideraron que aún había demasiados accidentes. Acudieron a los expertos de la compañía y después de muchas pruebas y errores, los científicos crearon una tecnología de transmisión de la luz de 150 metros a lo largo de la guía. En las carreteras europeas de montaña, donde se usa el producto nuevo, los accidentes se redujeron de manera impresionante.

 

  • Permite que los técnicos y científicos ocupen 15 por ciento de su tiempo en cualquier proyecto de investigación que les interese. De esta práctica han salido muchos productos exitosos, como el block de notas Post-It que aporta 100 millones de dólares. Cuando esta práctica se combina con la comprensión de las necesidades insatisfechas del cliente, se convierte en una poderosa forma de crear negocios de mucho valor.

 

  • Usa las "mejores prácticas" internas y propicia que la gente comparta sus conocimientos. Este elemento de la cultura de 3M está en contra de la práctica de muchas compañías en las que los equipos de investigación guardan los secretos con celo. Al dar énfasis a la canalización de la experiencia de la empresa en beneficio de los clientes, 3M goza de una fuerte ventaja sobre sus competidores territoriales.

 

  • Mide el porcentaje de ventas de productos nuevos. (3M incrementó el estándar de 25 a 30 por ciento de ventas en sus 40 unidades de negocios.) Aunque esta medida tenga sus debilidades (como veremos en el Capítulo Ocho), refuerza la importancia de crear productos nuevos que agreguen utilidades.

 

  • Es sincera respecto a las ideas de productos nuevos que no parecen comercialmente viables. Como veremos en el Capítulo Siete, esta práctica es un elemento esencial para la distribución disciplinada de recursos. Ya que 3M permite a los patrocinadores de los proyectos cancelados intentar hallar respaldo en otra parte de la compañía, la sinceridad intelectual de 3M refuerza el respeto que la compañía tiene por su gente.

 

  • Lleva a cabo celebraciones anuales de investigación y desarrollo, algo así como la "Noche los Óscares" de 3M, en la que cuatro innovadores destacados ingresan a la Carlton Society a petición de sus compañeros de trabajo. Esta sencilla práctica refuerza el orgullo con el que los empleados 3M consideran una innovación.

Microsoft

 

El proceso que Microsoft sigue en el desarrollo de Windows NT, su sistema operativo de servidor, ejemplifica su cultura de comenzar desde abajo y ocupar el mercado a través de la persistencia. El sistema DOS de Microsoft superó a CP/M, Windows siguió a Apple Lisa y Macintosh, Excel salió de atrás de Lotus 1-2-3 y Windows NT luchó durante más de una década para vencer a UNIX. En el caso de Windows, por ejemplo, la versión 1.0 fracasó, lo mismo que la 2.0. La versión 3.0 resultó un éxito modesto. Por último, la versión 3.1 salió y se convirtió en un éxito asombroso.

 

Windows NT parecía destinado a seguir una ruta similar. Como señaló el Wall Street Journal (Clark, 1996), a partir de una introducción infructuosa en 1993, Windows NT se reescribió varias veces y a mediados de 1996 controlaba 19 por ciento del mercado de sistemas operativos para servidores (en comparación con 24 por ciento de UNIX y 42 por ciento de Novell). La introducción de Windows NT 4.0 en julio de 1996 pareció representar la exitosa culminación de la inversión de 500 millones de dólares para la investigación de desarrollo.

 

La historia de Windows NT ilustra los problemas que una compañía podría encontrar cuando sus productos se desarrollan aislados del cliente. También muestra la forma en la que una empresa es capaz de rescatar un producto que cayó cuando se concentra en mejorar el producto y hacer felices a los clientes.

 

El esfuerzo de desarrollo de Windows NT 3.1 comenzó en 1989 y ocupó al equipo de desarrollo de 400 personas durante cuatro años. La primera versión del producto, Windows NT 3.1, corría con mucha lentitud y era de 6.1 millones de líneas de código.

A pesar de los resultados menos que estelares, Jim Allchin, el ejecutivo que dirigió este trabajo de desarrollo, permaneció a cargo del producto. Allchin percibió que uno de los problemas clave de la primera versión fue que el equipo de desarrollo pasó mucho tiempo alejado de los clientes. Por ejemplo, puesto que quienes lo desarrollaban manejaban computadoras más poderosas que las de los usuarios habituales de NT, no les preocupó que Windows NT exigiera 24 megabytes de memoria.

 

Para salvar el producto, Allchin creó vínculos formales entre los técnicos y los consumidores. Los programadores atendieron llamadas telefónicas para soporte técnico de los clientes y viajaron a las compañías donde se operaba con Windows NT. Cada vez que Windows NT ganaba o perdía un contrato con un cliente importante, el personal de ventas mandaba la noticia por correo electrónico a todos los integrantes del equipo de desarrollo.

 

Microsoft también envió pruebas beta de las nuevas versiones del programa a cientos de clientes. Luego, llevó a cabo encuestas telefónicas para detectar si se habían eliminado todos los problemas. Allchin también recortó las reseñas malas de Windows NT de las revistas de negocios y asignó a un integrante del equipo para cerciorarse de qué programa se clasificaría como el número uno en todas las categorías medidas.

 

Más que eso, en respuesta a quejas de los consumidores sobre la baja velocidad del producto, Microsoft contrató un equipo de 16 programadores para crear un código para acelerar secciones del programa. Esas tácticas llevaron a tremendas mejoras en el desempeño del programa. Aunque Windows NT creció a 16.5 millones de líneas de código, corría ocho veces más rápidamente que la primera versión y ocupaba un tercio de la memoria. Un servidor que atendía 150 usuarios se encargaría de mil con el mismo tiempo de respuesta. Y, en comparación con UNIX, Windows NT tenía una interfaz muy "amigable" con el usuario y un precio mucho más bajo (2,000 dólares menos por computadora).

 

Como resultado de estas ventajas, Windows NT vendió 450 mil paquetes durante el año fiscal que terminó el 30 de junio de 1996 (tres veces el volumen de 1995). Steve Ballmer, vicepresidente ejecutivo de Microsoft, esperaba entregar más o menos 900 mil paquetes del producto en el año fiscal de 1997.

 

Oracle

 

Oracle es una compañía de programas de computación de base de datos y servicios de tres mil millones de dólares. Sus utilidades sobre el capital sobrepasaron 40 por ciento durante los últimos cinco años. Larry Ellison, el director de Oracle, cuenta con un valor neto de más de seis mil millones de dólares.

 

Oracle es una empresa muy competitiva. De hecho, a veces parece que el director de Oracle está enfrascado en una competencia personal con Bill Gates. Y esa competitividad penetra toda la compañía. Dos anécdotas ilustran la competitividad de Oracle:

Cuando Bill Gates anunció que construía una casa de 30 millones de dólares en Bellevue, Washington, Ellison mandó levantar una residencia estilo japonés de 40 millones de dólares en Woodside, California. Ellison compró un caza supersónico T-38 y en broma dijo a un reportero de Forbes: "Tal vez dispare varios misiles Maverick en la sala de Bill Gates".

 

Como dijo Michael Hodos, de Oracle Worldwide Technical Support, en su informe anual: "Somos una empresa increíblemente competitiva integrada por personas increíblemente competitivas, y a veces esa competitividad aflora en formas que nos hacen sonreír. La última vez que hubo una campaña de donación de sangre, escuché que una donadora de pronto gritaba con orgullo a otra: '¡Te gané!', pues se las había arreglado para llenar primero su recipiente de medio litro."

 

 

Aunque 3M, Microsoft y Oracle muestran muchas diferencias en sus estrategias de negocios y estilos de organización, comparten los elementos comunes de la cultura del triunfo que caracteriza a mayores compañías de tecnología: atraen a personas con talento, a esas que se enorgullecen ganar y trabajar en productos de impacto positivo en la sociedad; impulsan al personal para que innoven en formas que generen productos y servicios con valor para el cliente; promueven la competencia interna y enfrentan las fallas con sinceridad y de manera productiva; e invierten en los empleados para asegurarse de que serán capaces mantener su ventaja competitiva.

 

Fecha: 24-11-08



La cultura de triunfo no se logra de la noche a la mañana, se necesita de mucha dedicación y pruebas hasta encontrar una que se amolde a la empresa



* La redacción es conformada por expertos en varias áreas que monitorean e investigan los temas que usted necesita.  
www.emprendaria.com  

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