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Toma de decisiones descentralizadas en las empresas de tecnología lideres

Dividir algo grande en varios esfuerzos separados pero con un fin común


por: Redacción de Emprendaria *

Los líderes en tecnología que alcanzan un cierto tamaño se fragmentan en divisiones más pequeñas. Estas se planean para reaccionar más frente al cambio de las necesidades del cliente o los competidores impetuosos. Aunque HP fue el origen de la idea, otras compañías de tecnología, como Cisco Systems, la imitaron. ¿Por qué es tan importante? En muchas empresas principiantes, el fundador abarca mucho. La compañía tiene problemas porque el fundador es incapaz de enfrentar el continuo crecimiento. La primera vez que se descentraliza suele exigir cambios en la administración ejecutiva. Sin embargo, si esa transición se maneja con cuidado los clientes y los accionistas se benefician.

 

Aunque con la descentralización las compañías corren el riesgo de generar operaciones duplicadas, sobre todo en funciones "internas", como finanzas, recursos humanos y similares, hay muchas ventajas para los líderes en tecnología.

 

  • Como ya se mencionó, las divisiones más pequeñas reaccionan mejor ante los cambios de las necesidades del cliente, las estrategias más fuertes de los competidores y las "señales débiles" que quizá preludien cambios en los paradigmas de la tecnología.
  • Las unidades descentralizadas tienen un control más directo de todos los recursos necesarios para competir con eficacia. Tales recursos incluyen especialistas en funciones técnicas, de manufactura, comercialización y ventas. Además, estas pequeñas unidades amplían la capacidad del director general y la mesa directiva para considerar a cada división como un negocio aparte para la distribución de recursos.
  • Los gerentes y empleados de la unidad descentralizada experimentan un mayor sentido de pertenencia, motivación y responsabilidad de los resultados; la "fuerza de la unidad" se deriva de la administración excelente de oportunidades que brindan los gerentes de división.

Hewlett-Packard brindó a Cisco Systems muchas de las ideas que emplea para determinar su estructura descentralizada. 3Com, un competidor de Cisco, pone en marcha una forma de descentralización más radical. Para cada compañía, el propósito de la estructura era crear compañías nuevas dentro del contexto de una empresa mayor.

 

Hewlett-Packard

 

Desde el principio de su historia, HP dio autoridad a sus empleados, con la creencia de que la administración debía mostrarles un objetivo claro. Como muestra del respeto de la empresa por el individuo, HP dio a los empleados libertad para alcanzar ese objetivo. Y también percibió que los empleados sólo estaban dispuestos a lograr los objetivos empresariales si la compañía reconocía la aportación individual.

 

Dado que HP se expandió en la década de los 50, ese método de administración se extendió a una estructura descentralizada de divisiones autónomas establecidas como si fueran pequeños negocios. Las divisiones tienen control amplio sobre su investigación y desarrollo, producción y estrategias de comercialización y juicio amplio respecto a sus decisiones de operación.

 

Cuando HP participa en un negocio nuevo, establece una división que se encarga de éste así como de la definición del producto que elaborará. Estas divisiones se ubicaron en diversas entidades de Estados Unidos y recibieron fondos de investigación y desarrollo con base en su relativo nivel de innovación. Las plantas que empiezan como departamento de manufactura sólo alcanzan la categoría de divisiones si crean un producto nuevo e innovador y lo llevan al mercado.

 

Cisco Systems

 

Cisco Systems, una compañía de tecnología más joven, aprendió de HP el enfoque de la descentralización. Cuando dos empleados de Stanford fundaron la compañía en 1984, ésta operaba de manera casi informal. En 1986s los dos fundadores dejaron Stanford y comenzaron a hacerse cargo de una compañía desde su casa.

En 1988, Cisco contrató a John Morgridge. Su trabajo era emparejar la infraestructura de la compañía con su tecnología. Morgridge estableció una estructura funcional que consistía en ingeniería, comercialización, manufactura, etcétera, con cada departamento subordinado al director general. A principios de la década de los 90, la estructura de administración centralizada comenzó a entorpecer la toma de decisiones y dificultó que Cisco mantuviera su tasa de crecimiento de 80 por ciento al año.

 

En 1995, John Chambers, el actual director general de Cisco, creó seis unidades de negocios que se centran en tecnologías específicas y competidores comunes. Chambers cree que el éxito de la descentralización depende de la habilidad de los ejecutivos de negocios de cada unidad de Cisco para retarse entre sí al tiempo que continúan trabajando como equipo. ¿Cómo ha funcionado el enfoque de Cisco de la descentralización? Una medida son los tamaños relativos de Cisco y Bay Networks, una fusión de dos compañías antes independientes: Wellfleet y SynOptics. En 1994, esas dos compañías eran 10 por ciento mayores que Cisco; sin embargo, para 1996 Cisco era ciento por ciento mayor que Bay Networks.

 

3Com

 

3Com, un competidor de Cisco, lleva la descentralización todavía más cerca del empleado. La estructura de organización de 3Com se basa en el análisis de las tendencias fundamentales que guían los negocios. Eric Benhamou, el director general, percibe que las tasas de crecimiento y cambio en sus mercados exigen que los participantes se renueven.

 

3Com toma cuatro medidas proactivas para colocarse en posición de competir con más eficacia en los negocios. Primero, a través de la interacción iterativa con varias personas -entre ellas ejecutivos, clientes y analistas de la industria- Benhamou planea una visión o marco general en el que 3Com necesita estar en el futuro. Por medio de esta interacción, Benhamou creó una visión compartida. Segundo, 3Com establece unidades locales de negocios o equipos de desarrollo de producto que se orientan a mercados y tecnologías. Tercero, la compañía crea un equipo de empleados de nivel superior en diferentes funciones y regiones geográficas que se encargarán de establecer un plan que ejecute esa visión. Por último, la compañía definirá las actividades de los empleados conforme contribuyan al logro de la visión y hagan su aportación a la sociedad.

 

Dentro del contexto de esta visión claramente expresada, los empleados hallarán de manera rápida y efectiva las formas en las que desean aplicar su talento. Formarán nexos relajados tanto al interior como al exterior de 3Com a fin de alcanzar objetivos comunes como el desarrollo de productos nuevos, la satisfacción de las necesidades del cliente o la participación en eventos como las ferias comerciales.

 

Tal estructura libera al personal de las rigideces de la organización jerárquica tradicional. Impulsa a las personas idóneas a trabajar en conjunto en el lugar y tiempo indicados y luego pasar a siguiente proyecto.

 

3Com creará una infraestructura de tecnología que apoye esa organización, con información financiera de la competencia, del ramo y otros aspectos que el personal requiere para llevar a cabo su trabajo. La compañía hará que esta información esté al alcance de todos los empleados en diversos medios.

 

 

Los líderes en tecnología no permiten que la estructura de la organización inhiba los cambios de estrategia. Por lo tanto, conforme se dirigen a negocios nuevos o abandonan los viejos, estos líderes cambian la estructura de sus organizaciones. No es algo exclusivo de las compañías de alta tecnología. Lo que resulta interesante en los líderes en tecnología es que sobresalen por estructurar sus organizaciones de tal forma que obtienen el máximo de su gente más inteligente y ambiciosa. Además, son más expertos que sus competidores respecto a la aplicación de la tecnología para ayudar a su personal a trabajar de manera más eficaz en conjunto.

Fecha: 25-11-08



Que cada división tenga cierto grado de autonomía puede traer duplicidad de funciones pero también el aumento de la competitividad y la innovación



* La redacción es conformada por expertos en varias áreas que monitorean e investigan los temas que usted necesita.  
www.emprendaria.com  

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