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Autonomía vs control

Como se puede agilizar la toma de decisiones en una empresa en crecimiento


por: Redacción de Emprendaria *

Para una compañía que crece donde usted está tratando de controlar los costos y los gastos generales al mismo tiempo, y usted mismo está trabajando mucho más para establecer el paso y suministrar liderazgo para la compañía, los autores abogan por una organización de estructura plana. Esto significa una estructura de organización (suplementada por matrices) donde hay pocos niveles de gerencia. En este caso, varias personas contestan directamente al director ejecutivo. A pesar de que la mayoría de los libros de gerencia sugieren que el número ideal de gente que rinde informe a una persona es de cuatro a seis, una organización plana en, un negocio en crecimiento puede requerir que el director ejecutivo trate hasta con 14 personas. Cuando esta cantidad de gerentes le contesten, deben desempeñarse solos al comienzo porque usted no tiene mucho tiempo para dedicarle a cada persona.

 

Dentro de las ventajas de una organización de estructura plana está la facilidad de acercarse a lo que sucede con los empleados y con los clientes, y le da un mejor control. Por supuesto, hay un asunto que usted desea controlar, o más importante, que usted necesita controlar. Estas pueden ser dos cosas diferentes y es importante distinguirlas en una compañía que crece.

 

Un gerente que controla la sección (y no sus contenidos) no tiene que decirle a la sección de empleados del negocio qué hacer. Delega la autoridad, así crea las condiciones donde la gente puede administrarse a ellas mismas y puedan alcanzar su propio potencial. Esta clase de administración es esencial en un negocio en crecimiento, así los gerentes no están sobrecargados con tensiones de hacer algo que alguien más debería estar haciendo.

 

A pesar de que el contenido de las secciones del negocio no cambia, lo que el gerente hace con esos contenidos puede cambiar dramáticamente. En una organización plana donde un director tendría hasta 14 personas bajo su control, el secreto es dejar a cada gerente el control de lo que hay en la sección mientras que el director ejecutivo los controla.

 

"Sé todo lo que puedas ser", es una instrucción apropiada para los empleados de la compañía en crecimiento. En esto, usted como gerente de una compañía que crece debe inculcar la realidad de hacer pensar a la gente por ellos mismos. ¿Cómo? Una simple solución es dejar que sus subordinados sepan que cuando ellos le traen un problema usted les va a pedir la solución que recomiendan. Cuando usted da a una persona autoridad, debe también dar a ese individuo el control de la función.

 

Delegación

 

Otro buen medio para manejar el proceso para tomar una decisión es delegar autoridad. Si usted va a delegar autoridad, entonces hágase a un lado y deje a la otra persona que tenga una oportunidad de hacerlo a su manera. Si usted es un representante de éxito, puede darse cuenta que se puede crear otro problema. Ese problema es que usted puede hacer líderes buenos, fuertes, que sean capaces de tomar decisiones y ellos como sus subordinados pueden estar confusos acerca de dónde termina su responsabilidad. Hay dos maneras de manejar ese problema. Una es hacer la descripción del trabajo la cual ha sido acordada mutuamente entre usted y su personal clave. No es necesario que todos sus subordinados estén enterados hasta de los detalles de esta descripción del trabajo, pero deben estar enterados generalmente de cada una de las áreas importantes de responsabilidad. La otra es eliminar las descripciones del trabajo, las cuales están constantemente cambiando en una compañía que crece de todas maneras, y fiarse del individuo para crear soluciones dentro de la matriz de la organización.

 

No hay mayor amenaza para el futuro de una compañía en crecimiento que la costumbre de delegar responsabilidades entre los gerentes, y el deterioro resultante de la confianza de los subordinados. No es un secreto que delegar autoridad es una técnica válida para cualquier compañía, pero hay algunas consideraciones especiales cuando su compañía está en un patrón de crecimiento.

 

Quizás como un beneficio secundario del entrenamiento militar, a los gerentes se les ha enseñado que pueden delegar autoridad, pero no responsabilidad. La cita de Harry Truman, "La embestida termina aquí" indica que el director ejecutivo es responsable en último término de las acciones de los subordinados.

 

Con las compañías en crecimiento, la embestida termina en la primera línea de los administradores. Él o ella deben cargar con la responsabilidad de sus acciones. Una persona no debe ser tan cautelosa que tenga miedo de firmar un documento, de tomar una decisión o de actuar. Demasiados errores y usted estará fuera; si hay decisiones suficientemente buenas, entonces ¡hágalas! En una compañía en crecimiento no hay lugar para ser tímido o indeciso. En una compañía que crece, la embestida termina con la primera persona que la maneja. No podemos enfatizar suficientemente la importancia de la honestidad.

 

Otra manera de considerar el delegar en una compañía en crecimiento es delegar a un individuo y no a un comité que es el real o ad hoc. En compañías grandes, y más antiguas, las decisiones y los proyectos a menudo van a través de series de individuos quienes pasan un juicio general sobre el proyecto. Añaden sus "comentarios" a una papeleta de orden de procedimientos hasta tres meses más tarde, el material vuelve al escritorio del jefe. Nosotros llamamos a esto "comité informal de la zona neutralizadora". La decisión resulta ser una afirmación vaga con exceso de palabras como "nuestra dirección cree". En estos casos, se clasifica al jefe como cobarde moral.

 

A pesar de que este orden de procedimientos tiene lugar en una compañía grande, la compañía en crecimiento debe actuar con el conocimiento de quién es responsable de qué. Esto significa que una compañía que crece debe tolerar algunos errores. También, debe tener gente trabajando para la organización que tenga sentido común suficiente, y no pisar el área de alguien más. ¿Qué implica esto? La necesidad de normas.

 

Cómo saber cuándo usted está actuando más allá de sus capacidades:

Una lista de chequeo

  • Las cosas no se hacen.
  • Abundan montones de papeles.
  • Usted experimenta temor.
  • Los problemas ocurren constantemente.
  • Usted no sabe las respuestas a las preguntas.
  • Usted gasta mucho tiempo en el trabajo.
  • No hay tiempo para planear.
  • No hay tiempo para la creatividad.
  • Su día está lleno de reacción contra el trabajo constructivo hacia las metas.
  • Ocurren problemas físicos o mentales.
  • Se muestran signos de problemas familiares.
  • Baja la rentabilidad.
  • Empieza a perder órdenes por parte de los clientes.
  • La competencia aumenta su participación en el mercado.
  • Las funciones de la contabilidad están fuera de control.
  • Aparecen les quejas.
  • Los clientes buenos empiezan a presionarlo
  • Los límites de tiempo se pierden.

Nota: No confunda esto con tener mucho que hacer.

 

Fecha: 28-11-08



Dependerá mucho de la cantidad de empleados y áreas que tenga su empresa para saber cual forma de tomar decisiones es mejor para su organización



* La redacción es conformada por expertos en varias áreas que monitorean e investigan los temas que usted necesita.  
www.emprendaria.com  

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