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Las fases del crecimiento

Toda organización tiene que enfrentarse a estas fases de crecimiento y resolver las crisis que se generan en cada una de estas


por: Redacción de Emprendaria *

Fase 1: crecimiento por medio de la creatividad

 

Cualquier negocio que empieza lo hace debido a que alguien tiene una buena idea acerca de proporcionar un producto o un servicio para los cuales cree que hay una buena demanda. Si la idea tiene éxito, entonces el negocio puede crecer o evolucionar con un éxito similar. El fundador de la compañía es la esencia de todo.

 

Suponiendo que el negocio es exitoso y muestra un crecimiento constante -una descripción que se ajusta sólo entre 60 y 70% de los que se inician, ya que el resto ha fracasado en esta etapa-- llega un momento en el cual, quien inició el negocio con sus ideas creativas y su estilo personal de operación, ya no puede salir adelante en forma efectiva.

 

El que proporcionó todo el impulso, todas las ideas y tomó las decisiones se siente abrumado por los detalles administrativos y los problemas operacionales. A menos que el fundador pueda cambiar la estructura organizacional de su empresa y poner en operación a un equipo administrativo, cualquier crecimiento adicional dejará a la empresa tan vulnerable como antes, y ésta será incapaz de convertirse en una importante, con una vida independiente de la de su fundador.

 

Es muy probable que se inicie un ciclo de un paso hacia adelante y dos hacia atrás, o bien un lento deterioro. El final de esta primera fase de crecimiento, que se puede llevar desde unos cuantos años hasta décadas en los casos extremos, está marcado por una crisis de liderazgo. A propósito, la palabra crisis se deriva del chino y se traduce literalmente como "oportunidad peligrosa".

 

Fase 2: crecimiento mediante la dirección.

 

Se requiere un líder enérgico para sacar a la compañía de esta crisis. Debe ser capaz de tomar decisiones difíciles acerca de las prioridades, de proporcionar una dirección clara, resuelta, y el sentido de un propósito necesario para impulsar el negocio hacia delante.

 

Ahora deben de formalizarse las ideas que impulsaron al fundador a llevar a cabo lo que tenía en mente. Es necesario desarrollar políticas, crear equipos y nombrar a personas clave que deben desempeñar papeles específicos y lograr los objetivos. El estilo administrativo del fundador se convierte en algo secundario para lograr que el negocio sea eficiente. En ocasiones, el fundador ya no es la persona apropiada para guiar a la organización a través de esta fase y puede renunciar o vender el negocio, ya sea debido a su carencia de habilidades administrativas, o a su temperamento.

 

El éxito en esta etapa del crecimiento depende de encontrar, motivar y conservar un personal clave, lo que no es una tarea fácil. En un estudio de la Universidad de Granfield, en Londres, Inglaterra, se concluyó que más de 80% de los propietarios de empresas en crecimiento calificó esto como un problema importante, en comparación con alrededor de 50% que se preocupaba más por encontrar clientes, y con 25% cuyo problema primordial era reunir dinero, o enfrentar las tasas de interés altas.

 

Con el tiempo a medida que la organización crece y madura, el estilo administrativo de "arriba abajo" empieza a volverse contraproducente. Otros que trabajan en la organización adquieren más experiencia que el propio director general, acerca de su particular esfera de operaciones; no es de sorprender que quieran tener el derecho de decidir acerca de la estrategia del negocio. Esos subordinados luchan por el poder con el fin de hacerse oír, o bien pierden la motivación y salen de la empresa. Esta es la crisis de autonomía y si no se reconoce y controla, absorberá tanto tiempo y energía que hundirá a la compañía.

 

En el estudio a que nos referimos antes, tres de cada cinco de las organizaciones en crecimiento que participaron en la encuesta informaron sobre la pérdida de empleados clave. Las dos terceras partes de esas empresas experimentaron esa pérdida durante el año siguiente al nombramiento de esos empleados.

 

Los propietarios por lo común afirman que la razón de la pérdida de empleados es que les ofrecen una paga mejor en otra parte. Una encuesta realizada por la Industrial Society en 1989, entre 1,000 empleados, les pidió a las personas que identificaran las cinco cosas más importantes que buscaban en un trabajo. El 66% respondió: que tenía un trabajo interesante y agradable; el 52%, la seguridad en el trabajo; 41%, tenía el sentimiento de que habían logrado algo de mérito; 37%, el pago base; y el 30% la oportunidad de aprender nuevas habilidades. Es interesante observar que este estudio concluyó que los jefes por lo común consideraban, que la paga es un factor clave tanto para contratar como para conservar al personal, y que sólo 11% consideraban la satisfacción en el trabajo como un factor importante.

 

Fase 3: crecimiento mediante la delegación

 

La solución para la crisis de autonomía es reconocer que es necesario delegar más responsabilidad en un mayor número de personas. El problema es que la mayoría de los fundadores se aferran a demasiados trabajos en su empresa, en general, porque creen que nadie más puede desempeñar el trabajo como ellos. Hay un sinnúmero de razones para este argumento.

 

  • Me tardaré más en explicar el trabajo que en desempeñarlo yo mismo.
  • Un error sería demasiado costoso.
  • Ellos carecen de experiencia, etcétera.

 

Probablemente hay un elemento de verdad en todas estas razones, pero hasta que usted aprenda a delegar tareas y decisiones, en vez de descargarlas en alguien más, su organización jamás llegará a la plena madurez.

 

En esta etapa surgen dos problemas. En primer lugar, algunos de los "gerentes" nombrados antes simplemente no estarán a la altura de la tarea de aceptar nuevas responsabilidades. No todas las personas capaces de asumir la dirección pueden tomar parte en un proceso de planeación de abajo arriba, que depende de datos de entrada de alta calidad. Esto significa que los fundadores vuelven al juego de la contratación.

 

En este momento sería prudente que dejaran de confiar en los contactos personales o en la publicidad de la prensa directa, como lo hace la mayoría de las pequeñas empresas, y buscaran ejecutivos a través de una empresa de consultoría que empleen técnicas de selección apropiadas.

 

Al principio, tal vez pensaron que eso era demasiado costoso en la fase 1 y posiblemente también en la fase 2; sin embargo, en la presente etapa los fundadores habrán cometido los errores suficientes en la contratación para saber que es una profesión por derecho propio y que requieren conocimientos y habilidades que tal vez ellos no poseen. Además, los costos indirectos de contratar a personas erróneas sobrepasan con mucho al costo de pagar por un experto.

 

Un propietario-gerente se sorprendió, cuando descubrió que, si él mismo se encargaba de la contratación, el costo era seis veces mayor que si recurría a una agencia.

 

El segundo punto que debemos tener en mente es que cada solución crea nuevos problemas. Por ejemplo, la delegación de las decisiones para darles a los empleados un mayor sentido de participación, a la larga conducirá a problemas de control.

 

Por último vale la pena recordar que la evolución y el crecimiento del negocio no son automáticos. La labor del Director es saber cuándo ha llegado el momento del cambio estratégico y cuál debe ser exactamente la estrategia. Pero incluso cuando se han organizado equipos competentes pueden aparecer problemas adicionales.

 

Una vez que están en operación los gerentes en quienes se puede delegar, ellos tomarán sus propias decisiones, así como las que han delegado en ellos, con el tiempo la organización se volverá cada vez más fragmentada y faltará coordinación. Esto a menudo sale a la luz bastante dramáticamente: pérdida de utilidades, erosión del margen, desarrollo no planeado, y la falta de una estrategia general con la cual todos puedan hacer un compromiso. Acecha otra crisis: la crisis de control.

 

Fase 4: crecimiento mediante la coordinación

 

Durante esta fase se supera la crisis del control a través de obtener lo mejor de las fases de delegación y dirección. Todavía se delegan la toma de decisiones (y el poder), pero en una forma sistemática y regulada. Por primera vez, la obligación de dar cuentas se convierte en un prototipo. En este punto la organización empieza a determinar una planeación estratégica de alguna clase, a combinar los métodos de planeación de abajo arriba y de arriba abajo. Se desarrollan sistemas y políticas para regular la conducta de los gerentes en todos los niveles. La comunicación es vital y empieza a cobrar forma una cultura empresarial, que les da a los "recién contratados" una idea de la forma en la cual se hacen las cosas en la compañía.

 

Esta fase del crecimiento por lo general termina en la crisis de la burocracia, cuando la confusión de reglas y regulaciones que la atan, da por resultado oportunidades perdidas. Esta crisis se puede superar, e incluso evitar, introduciendo procedimientos de planeación que no sean burocráticos, o subdividiendo el negocio en unidades administrativas con sus propias misiones y administración separadas. Esto es bueno, siempre y cuando los fundadores no hagan que estas unidades regresen a un tipo de crecimiento de la fase 1, en un desesperado intento de liberar la creatividad.

 

Fase 5: el crecimiento mediante la colaboración

 

La forma de evitar la burocracia es inculcar una actitud de colaboración en toda la empresa. Esto requiere sistemas de información simples e integrados y un énfasis en la actividad orientada al equipo.

 

En la actualidad, muchas empresas japonesas y europeas exitosas organizan sus fuerzas laborales en equipos, en donde antes existían las líneas de producción. Por ejemplo, Volvo tiene un equipo responsable de la fabricación y el ensamble de un automóvil completo. Esto ha tenido el efecto de lograr que un grupo de personas sea responsable de toda una parte importante de una tarea, en vez de hacer que lo sean de partes pequeñas y en ocasiones insignificantes del proceso.

 

De esta manera, es posible alentar a las personas para que generen soluciones, en vez de simplemente pasar los problemas a lo largo de la línea. Un énfasis adicional en esta etapa del crecimiento está en la capacitación administrativa y en el desarrollo personal. Esta actividad se considera como un lujo en una nueva empresa, y como una buena inversión en una empresa madura.

 

Si utilizamos el modelo de Greiner, la mayoría de las pequeñas empresas se encuentran en algún punto entre la crisis y el liderazgo y la cuarta etapa del crecimiento.

 

Es útil que los fundadores tengan en mente algunos de esos puntos a medida que trazan el curso de la nave a través de esas aguas turbulentas y en gran parte inexploradas.

 

En primer lugar, por muy alentador que pueda parecer, no sea impaciente y no trate de saltarse las fases. Cada una de ellas da por resultado ciertos puntos fuertes y experiencias de aprendizaje esenciales en las fases subsiguientes.

 

Cuando le presentaron a un propietario-gerente esta forma de considerar el desarrollo, se le cayó la venda de los ojos. Había tratado de delegar la autoridad en sus gerentes clave y de involucrarlos en el desarrollo de una estrategia casi desde el momento en que fundó el negocio. Pero, como no había metas lo bastante claras a las cuales pudieran aspirar, se fueron uno después del otro. La organización también casi estuvo a punto de fracasar. Esto fue un resultado directo de tratar de avanzar con demasiada rapidez de la Fase 1 a la fase 3, saltándose la Fase 2.

Fecha: 2-3-09



Hay que tener en cuenta que cada fase que pasamos da pie a algún tipo de crisis dentro de la organización



* La redacción es conformada por expertos en varias áreas que monitorean e investigan los temas que usted necesita.  
www.emprendaria.com  

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